Entre 1990 et 2006, la gestion du voyage d’affaires a changé de dimension, selon Omar Cherif Machichi. Ce qui ressemblait souvent à une activité administrative, traitée au fil de l’eau, s’est transformé en un véritable pilotage: budgets mieux encadrés, fournisseurs mieux négociés, agences repositionnées, et outils numériques de plus en plus présents.
Résultat : les entreprises ont gagné en maîtrise des coûts, en qualité de service et en capacité à sécuriser les déplacements des collaborateurs. Cette période a posé les bases de pratiques aujourd’hui devenues incontournables : politique voyages structurée, self booking tools, facturation à la transaction, plateaux d’affaires et centres d’appels organisés, et montée en puissance de profils spécialisés.
1) Un changement de gouvernance : le budget voyages passe aux achats
Un marqueur fort de cette professionnalisation est la place prise par la fonction achats. Dans les grandes entreprises, notamment celles dont le budget voyages annuel atteint au moins 5 M€, la dépense voyages (souvent considérée comme une dépense hors production) bascule sous le contrôle du département des achats.
Cette évolution apporte un bénéfice immédiat : la gestion du voyage d’affaires devient un sujet de stratégie et de performance, avec des objectifs plus clairs (optimisation, standardisation, conformité) et des méthodes plus robustes (appels d’offres, contractualisation, indicateurs de suivi).
Ce que cela change concrètement
- Vision consolidée des dépenses (air, rail, hôtel, services d’agence).
- Négociation structurée avec les fournisseurs (tarifs, conditions, reporting, engagements).
- Décisions plus rapides grâce à un cadre et des arbitragess alignés sur la politique achats.
Pour les structures plus petites, la gestion reste plus souvent portée par les services généraux ou la direction générale, mais la tendance de fond reste la même : mieux encadrer les déplacements pour gagner en contrôle et en efficacité.
2) L’émergence de nouveaux rôles : acheteur voyages et travel manager
La période 1990–2006 voit apparaître (ou se formaliser) deux fonctions clés qui vont structurer le travel management moderne :
- L’acheteur voyages, chargé de négocier avec les agences et les fournisseurs (compagnies aériennes, ferroviaires, hôteliers), d’organiser les consultations, et de sécuriser les conditions tarifaires et contractuelles.
- Le travel manager, qui joue un rôle d’interface : coordination avec l’agence, animation de la politique voyages, suivi des accords négociés, accompagnement des voyageurs et amélioration continue.
Ce duo fonctionne comme un accélérateur : l’acheteur structure et contractualise, le travel manager transforme ces accords en usage réel et en adhésion sur le terrain.
Un impact direct sur l’efficacité interne
Au-delà des titres, la création de ces rôles apporte une valeur opérationnelle : la gestion des déplacements devient un métier à part entière, capable de produire des résultats mesurables (conformité, économies, simplification des processus) tout en renforçant l’expérience du voyageur.
3) Les agences se transforment : de la commission à la facturation directe
Un autre tournant majeur de 1990 à 2006 concerne le modèle économique des agences de voyages d’affaires. Dans les années 90, l’agence est encore souvent perçue comme un centre de profits pour l’entreprise cliente, notamment via les mécanismes de commissions et de rétrocessions.
Progressivement, les commissions versées par les compagnies aériennes diminuent fortement. Dans ce contexte, la rémunération bascule vers un modèle plus transparent : l’entreprise rémunère directement l’agence, qui devient un prestataire facturé (à l’acte, au volume, au temps passé, voire indexé sur les économies selon les dispositifs).
Chiffres clés : la montée en puissance de la transaction
La rémunération à la transaction devient dominante : près de 80 % des entreprises y ont recours, contre environ 20 % en 2000.
Des barèmes de service mieux compris
Cette structuration s’accompagne de pratiques de facturation plus lisibles, souvent mensuelles, parfois exprimées en pourcentage du volume d’affaires TTC :
- Pour les PME, les frais de service se situent fréquemment autour de 6 à 7 %.
- Pour les grands groupes, on observe plutôt une fourchette d’environ 5 à 2 %, selon les volumes traités.
Dans une logique bénéfice, cette transparence permet de mieux arbitrer : l’entreprise sait ce qu’elle achète, l’agence doit démontrer sa valeur ajoutée (conseil, optimisation, qualité de service, gestion des cas complexes) et les discussions se professionnalisent.
4) Des services plus experts : de l’émission de billets au conseil et à l’intégration
Avec la fin progressive de la logique de commission et l’exigence croissante des entreprises, le rôle de l’agent de voyages évolue : il ne s’agit plus seulement d’émettre des billets, mais de fournir une prestation à forte valeur.
Les apports concrets de cette évolution
- Conseil: recommandations pour rationaliser le budget, optimiser les process, orienter vers les solutions les plus pertinentes.
- Sélection: arbitrage sur le rapport qualité-prix et prise en compte de la sécurité des voyageurs.
- Intégration de services: selon les besoins, gestion de démarches, logistique groupe, organisation de séminaires, etc.
Pour l’entreprise, c’est un gain immédiat : le travel management n’est plus une simple exécution, mais une fonction d’accompagnement qui contribue à la performance globale.
5) Les implants, plateaux d’affaires et centres d’appels : une organisation plus industrielle
Sur cette période, les modes de production se structurent :
- Les grands groupes disposent souvent d’implants, c’est-à-dire des équipes d’agence dédiées au sein même de l’entreprise.
- Les réseaux d’agences s’organisent en plateaux d’affaires et développent des centres d’appels, parfois délocalisés.
L’intérêt est double : standardiser la qualité et renforcer la capacité de traitement, tout en proposant des niveaux de service adaptés (support aux voyageurs, gestion des urgences, suivi des dossiers).
Productivité : faire plus (et mieux) avec moins
La montée en puissance des outils et la formalisation des processus améliorent l’efficacité : là où plusieurs personnes étaient nécessaires pour gérer les déplacements d’une entreprise de taille intermédiaire, l’organisation devient plus fluide et un poste unique peut souvent couvrir un périmètre plus large, avec un service plus structuré qu’auparavant.
6) L’essor des outils numériques : réservation en ligne et dématérialisation
Entre 1990 et 2006, le numérique n’est plus un simple “plus” : il devient un levier d’efficacité et de pilotage. Les outils de réservation en ligne (souvent appelés self booking tools) gagnent du terrain.
Un chiffre révélateur
Les réservations en ligne passent d’environ 6 à 8 % en 2005 à 16 % des transactions selon les études mentionnées pour la période. Cela traduit une adoption réelle : les voyageurs et les organisations commencent à faire confiance aux parcours digitaux pour des besoins standard.
Pourquoi c’est un avantage pour l’entreprise
- Conformité: intégration de la politique voyages dans les choix proposés (canaux, classes, plafonds, hôtels référencés).
- Gain de temps: réservations plus rapides pour les trajets simples.
- Traçabilité: données consolidées pour le reporting, le suivi et la négociation.
Cette dynamique ouvre aussi la voie à d’autres chantiers structurants évoqués dans le secteur : notes de frais électroniques et automatisation progressive de certains flux de gestion.
7) Politique voyages : des règles plus rigoureuses au service de la performance
La professionnalisation du travel management se traduit aussi par une politique voyages plus structurée et plus rigoureuse. L’objectif n’est pas seulement de “contraindre”, mais de rendre les décisions cohérentes et reproductibles, en alignant les comportements sur des objectifs partagés.
Les bénéfices les plus recherchés
- Optimisation des coûts par la standardisation et le respect des circuits.
- Sécurité des voyageurs grâce à une meilleure visibilité et à des choix encadrés.
- Qualité de service par des partenaires sélectionnés et des niveaux de prestation définis.
La négociation annuelle des prestations (transport aérien, hébergement, ferroviaire) se formalise davantage, souvent via appels d’offres ou via l’agence, avec des tarifs et conditions applicables sur une période donnée.
8) Le marché change : low cost, canaux directs et nouveaux équilibres
À l’approche de 2006, plusieurs tendances structurantes s’affirment dans le voyage d’affaires :
- La maturité des compagnies low cost sur certains segments, offrant des alternatives compétitives pour des trajets adaptés.
- Le développement des canaux de vente directe, qui modifie la façon d’acheter et de comparer.
- L’automatisation progressive de certaines étapes (réservation, rapprochement, reporting), en cohérence avec une logique d’industrialisation des processus.
Ces évolutions renforcent un point clé : la performance ne vient pas d’un seul levier, mais de l’alignement entre politique voyages, outils, fournisseurs et accompagnement des voyageurs.
9) Synthèse : ce qui a réellement changé entre 1990 et 2006
| Dimension | Avant / début des années 90 | Vers 2005–2006 |
|---|---|---|
| Gouvernance | Gestion souvent administrative, variable selon les entités | Dans les grandes entreprises (≥ 5 M€), pilotage renforcé par les achats |
| Rôles | Fonctions peu spécialisées | Apparition / structuration de l’acheteur voyages et du travel manager |
| Agences | Rémunération principalement à la commission | Facturation plus directe : à l’acte, au volume, au temps passé, etc. |
| Part de la facturation à la transaction | Environ 20 % en 2000 | Près de 80 % des entreprises |
| Outils de réservation en ligne | Peu utilisés | Environ 16 % des transactions (vs 6–8 % en 2005) |
| Organisation des agences | Relation surtout de proximité, traitement plus artisanal | Implants, plateaux d’affaires, centres d’appels structurés |
| Frais de service (ordre de grandeur) | Moins standardisés | PME : 6–7 % ; grands groupes : 5–2 % selon volumes |
10) Ce que cette période a rendu possible : une gestion plus sûre, plus rapide, plus pilotable
La grande réussite de 1990–2006 est d’avoir transformé le voyage d’affaires en un domaine piloté, avec des rôles dédiés, des règles plus claires, des fournisseurs mieux gérés, et des outils pour industrialiser ce qui peut l’être. Cette professionnalisation ne supprime pas la nécessité du service humain (notamment sur les dossiers sensibles ou VIP), mais elle crée un socle solide pour :
- déployer une politique voyages cohérente à l’échelle de l’entreprise,
- accélérer la mise en place de self booking tools et de processus dématérialisés,
- structurer un sourcing plus exigeant et plus mesurable,
- renforcer la sécurité et la capacité d’assistance,
- améliorer l’expérience voyageur en rendant les parcours plus fluides.
En clair : ces 16 années ont posé les fondations d’un travel management moderne, orienté résultats, où chaque acteur (achats, travel manager, agence, fournisseurs, voyageurs) contribue à une performance plus prévisible et mieux maîtrisée.
